鐵板燒餐廳

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流量紅利開始見底，企業服務不如從線下門店做起。文|楊潔編輯|盧旭成凡是在國內注冊過公司的人，沒有誰會對各種注冊、登記、代理記賬公司感到陌生。全國大約18萬家這樣的機構，在工商局等機關的附近密集匯聚。它們之中，大的可能做到跨區域運營，小的是只有幾個人的小作坊，甚至是夫妻店。而還有大量街邊的店面，甚至可能連經營許可證也沒有，在工商局方圓幾千米內懸掛出工商注冊、代理記賬的廣告牌，向經過的路人遞過名片。它們往往不是只專注一項業務，這些店面，能夠代理一家公司注冊、財會、稅務、代辦證照等多項企業運營必需的環節。盡管看起來并不起眼，它們的工作也似乎并不關乎企業的生死，但它們，卻是國內大量中小微企業生存與成立必須依靠的對象。當企業服務成為當下創業的熱詞之時，在街頭巷尾，在新生的企業身邊，它們首次接觸到的企業服務，卻正以這種原始、初級的形態生長著，混亂、無序，卻又充滿野性的生機。那么，如果這些業務，這些線上廣告和線下店面，是在統一品牌和管理下，整合起來，又將如何呢？2016年3月，神州易橋通過資本運作登陸主板資本市場，成為一家市值近百億元的公司。在大多數人眼中，這或許是個成功的標識，但是神州易橋總裁（順利辦創始人）彭聰的計劃卻是，作為一家A股上市公司，對于他自己那個改寫整個企業服務市場的設想而言，將有更大的優勢。2016年，神州易橋開辦神州順利辦營業網點，推出百城千店計劃，通過自建直營以及外延式并購的方式，整合市面上的代理記賬公司。這也得到了資本市場的支持。神州易橋已經完成募資10億元，在國內開展企業服務業務。而神州順利辦迄今為止三個月，已經完成了對超過100家門店的整合。當2C領域創業仍在火熱時，神州易橋卻以企業服務行業第一家主板上市公司的身份，想在2B上玩把大的。門店就是企業級服務最后一公里至今為止，彭聰已經在2B領域闖蕩了8年。離開聯想集團的彭聰，在2009年創辦了納稅信息服務商神州易橋。簡單來說，公司的主營業務是和稅務部門合作，為納稅公司提供財稅增值服務。在那個時候，國內的中小企業信息化水平還比較落后，軟件服務行業正在迅速發展，也為神州易橋的發展提供了土壤。公司推出的財稅大管家等產品，截止到2014年用戶數已經突破了200萬。早在幾年前，彭聰就開始考慮，如何拓展企業服務的外延，改變也由此而生。今年上市后，神州易橋開始打造全新的業務：企業服務平臺。與之相配合，線上將搭建六個云端平臺，線下鋪設的業務線中重要的一條，就是神州順利辦，神州易橋將在各地開辦營業網點，為企業提供包括工商注冊、代理記賬、商標申請、社保代理等服務。神州易橋采用并購整合、加盟合作多種方式并行，直營店面的開設也在運作之中。換句話說，彭聰要把遍布各地散亂的代理記賬門店們，通過這種方式整合起來，把它們串連在統一的平臺和品牌下面。一家上市公司，跑去線下開門店。當年輕的創業者們蜂擁在精英范兒、互聯網范兒時，神州順利辦的線下代理記賬門店，顯得草根而低端。不過這并不是一件稀罕的事兒。比如說，鏈家就是這樣做起來的。線下超過6000家門店，10萬名經紀人，撐起了鏈家房產服務帝國的最底層的基石。數量龐大、遍布人口密集的住宅區，在各個小區、街道隨處可見的門店，為鏈家收集真實房源信息、獲取用戶信任上，起到了重要作用。而且，這也給鏈家的房產服務帶來了很大的便利性：無論是提供租售房信息還是需要租售房的用戶，大多都能在住處附近找到鏈家的門店，隨時可以發生交易。這也是彭聰想要做神州順利辦這件事的初衷。我要保證對企業的服務和響應的到位。彭聰說，即使你是互聯網公司，也要下沉到線下去做，就像電商，除了線上服務之外，最難也是最關鍵的一步，實現最后一公里的活兒。神州順利辦涉及到的門店，實際上和鏈家那種門店并不相同。它可以設立在任何地點，孵化器內，路邊鏈家一樣的門店，或者寫字樓內部。它們存在的核心關注點只有一個，就是客戶密集的地點。鏈家是從線下起家做到線上的。而現今，即使是在互聯網江湖中刀叢打滾過來的公司們，也早已紛紛認可了小店面。比如同程網，多年來一直猛砸線上流量和廣告，但在去年10月，同程也提出大數據+人，開始在線下自建旅游體驗店，一年時間，擴張到接近300家線下門店。這并不是創始人拍腦袋的結果。當線上流量紅利的優勢逐漸消退，線上獲客成本不斷增加，對于流量和線下的關系，作為創業者們，也需要展開全新的認識了。沒有規模基礎的流量都是沒有價值的。而流量終歸是要變現的。你必須精準地抓住不同類型的用戶，穿透他們的需求，快速提供他們日常就能解決需求的服務。尤其是，這些需求最終的實現，必須要靠面對面的服務落地才算完成的。一個沒有邊界的市場企業服務這片市場也是如此。在北京的辦公室里，彭聰給創業家i黑馬算了一筆賬。近年來的雙創推動了創業者們創辦公司的熱情，也帶動了工商等制度的改革。從三證合一到五證合一，從實繳到認繳，都促進了新增企業數量的增加。據統計，2015年底，包括個體工商戶，凈增的企業數量達到1470多萬。國內的工商注冊企業總量大約在7700萬左右。對這7700萬的國內注冊企業，彭聰根據統計大致做了個分類。其中，大約5%是屬于規模化企業，25%是中型企業，而還有70%，則是數量龐大的小微企業，而每年的新增注冊公司，也都基本在這個類別中。規模化企業中的競爭已是紅海。中型企業的發展處于較為穩定的狀態，數量增長變化不大，需求更為復雜和個性化，針對它們的服務增長也相對乏力。于是，剩下70%的接近5000萬家小微企業，就這樣進入了彭聰的視線之內。原本這類公司對神州易橋來說就并不陌生。從中型企業，下到包子鋪，都是我們的服務對象。彭聰說。這是一部分數量最為龐大、需求最為迫切，需要人指引、幫扶的群體，那么，它們的需求和面對的企業服務市場又是怎樣的呢？彭聰給創業家i黑馬算了第二筆賬。國內每年大約1500萬家新增企業中，大約有80%是通過代理機構辦理注冊、財稅等業務。而在神州易橋最為熟悉的財稅領域，眾所周知，很多小微企業限于規模，并沒有自己的財務部門。根據彭聰的統計，去年通過代理記賬機構來完成的各類賬目，總計超過2000多萬套賬。這些小微企業主，從誕生的那一天起，限于人力、認知和規模，可能沒有用過任何企業級SaaS，但是它們從注冊到注銷的全部業務，大部分都通過這些線下具備資質的門店完成。代理記賬水域里，卻是一片魚龍混雜。盡管2B已經成為風口，企業服務領域，這兩年也經過了各路創業公司的爭相開發，但市場上并沒有任何一家叫得響的品牌。這是諸如同程網等互聯網公司，面對的線下市場的共同情況。中小中介的資源有限，還有各路黑中介渾水摸魚。它們的服務能力參差不齊，操作也并不規范。在這樣的情景下，小微企業的朝生暮死也并不罕見。在美國，中小企業的生存壽命是7年，而在國內，這個數字則縮短為2.43年。企業的生存發展和服務環境，并沒有得到多大的改善。但是，這卻仍然是一片充滿生機的市場。5000萬小微企業的需求點一旦被抓住和爆發，將釋放出巨大的能量。2B和2C不一樣。彭聰說。我們現在的創業，多數是商業模式的創新，在2C領域更多地是在存量博弈，比如說體現在如何改善我們的生活。但是，真正要推進經濟的發展，關鍵就在這個增量市場上。這片市場上不僅僅是神州易橋還沒有接觸到的2000多萬套賬，每年的1500萬家左右新增企業還需要注冊，需要尋找合適的商業地產辦公，而這些混亂地分布在不同的代理機構、記賬公司手中，看似最初級的需求，如果有一家公司，愿意以更強大的品牌背書，規模化、流程化的服務，以及線上線下結合的能力，去把它們整合在一起，會怎么樣呢？彭聰說到這里，也不禁露出了神往的神色。它們最需要服務。這是一個沒有邊界的市場。彭聰說。神州順利辦，就是開始通過自建直營以及外延式并購的方式，對市場上的代理記賬公司，開始從資本層面進行整合。神州順利辦從北上廣深等一二線重點城市開始對外擴展。彭聰提出的計劃是百城千店，也就是三年中在100座城市建立1000家神州順利辦，對企業形成半徑5公里服務能力覆蓋。到現在為止的三個月內，神州易橋已經完成了對超過100家門店的整合。小中介和企業服務機構的距離老粘的代理公司就開設在北京市朝陽工商局附近的一座大樓里。他在這一行已經干了10年，現在擁有十幾名員工，能服務幾百名客戶。但和很多小富即安的經營者不同，老粘總有一種做點大事的愿望。反正不差錢，周邊的同行不少吃著老客戶的老本，就這樣過了下去。但老粘每年都在積極增加客戶，如果不是公司太小，管理人員、線上營銷等都是件麻煩的事情，他還想讓公司長得更大一些。老粘在今年上半年，成為加入神州順利辦的第一批合作的店面之一。而他加入的理由則是，他想進入一個成體系的經營模式，雖然自己還草根，但他想和那些成熟的大平臺一樣，找到差異化的競爭力。其實我們一開始，也沒有預料過有的代理公司會有這樣的訴求。神州易橋高級副總裁斯璐說。像老粘這樣的門店經營者的配合，也讓他驚訝了。當時擺在斯璐面前的，是個艱巨的任務。這樣的代理記賬公司遍布全國，運營情況各不相同。諸如老粘這樣規模的門店，多如牛毛，甚至還有夫妻店，能服務個一二百家，就非常了不起了。但是，它們所作的，都是穩賺不賠的生意。老粘對創業家i黑馬展示了他這個月接到的企業業務的單據，厚厚一疊，足有一兩百張。而門店主要的成本，都集中在人力成本上。多數店基本上每年的利潤有100萬元左右。彭聰透露。神州易橋在收購時采用了靈活的資本運作，也讓這筆生意變得更加劃算。比方說一家門店利潤一年有100萬元，我按1000萬元收購，大一點的店我們會采取換股的方式，小一些的門店，我們以現金為主，同時也會按334或532的方式去組合。比如說，第一年支付300萬元現金，第二年再給300萬元，最后一年支付400萬元。但是每年，我們會對門店提出業績增長的要求。彭聰表示。采用這種對賭并購的方式，可以保證神州易橋收購每家門店，仍然能夠保持產生正向的現金流。神州易橋組織了專門的團隊，來負責尋找、篩選這類代理記賬公司以及合作工作。經營規范、有一定的盈利能力，最重要的是，認同我們的價值觀和平臺發展戰略，這是我們選擇整合公司時最重要的幾點。斯璐說。這也是神州易橋準備打造品牌化、規范和標準化工作，最基礎的幾點。從事非正當、不合規盈利業務的，我們是堅決不要的。斯璐表示。而價值觀，則是這幾點里，斯璐最為看重的。因為，整合，就意味著店面將被完全納入神州易橋的體系之中，原來自由粗放的經營方式也將逐漸改變，員工要培訓，模式要統一，如果沒有在雙方都認可這個戰略的基礎上，是很難做到以后的順利磨合的。原來活得還不錯、比較散漫的代理記賬公司，要接受這樣的整合，難度是可以想象的。大約有20%-30%的成功率。在創業家i黑馬的要求下，斯璐大致估算了一下。但是，他并不打算因此放松對店面的要求。在加入神州順利辦之前，老粘的公司也在受到外來的沖擊，尤其是各類網絡營銷和O2O平臺。老粘也試過在線發布廣告，但是，效果總是做不過其他推廣能力更強、報價更便宜的在線平臺。老粘頗有些不服氣，因為，很多這樣的在線平臺，最后的業務還是外包給他這樣的公司，或者，它們沒有資質，大多業務還是得要客戶自己去跑。后續追加服務的費用算下來，也并不比他的門店更便宜。而且，很多老粘想去接的大單，諸如有限公司改為股份有限公司，辦理新三板、新四板上市所需的各種材料等，也是他這樣的小機構接不下來的。彭聰把順利辦的戰略總結為圈地、囤人、賦能：合伙人店鋪的加盟，原來的管理和經營人員的加入，以及神州易橋的資源提供的賦能支持，為合作的門店提供一系列產品和服務、管理上的支持。對于合作的代理記賬公司，神州易橋除了在資本方面的承諾之外，也會給它們統一的一個上市公司背書的品牌，整體的體系管理，以及加載神州易橋能夠提供的更多的業務能力。比如說，神州易橋的后端開發的所有產品，它們都可以使用，提高獲利能力；可以有統一的市場推廣方式，增加獲客能力；同時，人員的管理壓力也減輕了。而被收購和整合的門店，原來的經營者，仍然會繼續對門店進行管理。本質上來說，我們找的是事業的合伙人。斯璐說。我們想讓小中介也能變成受人尊敬的真正企業服務機構。從業務板塊設置的思路上，神州易橋也做了一系列長期的規劃。斯璐對創業家i黑馬解釋，首先，是管理服務，也即是常見的工商注冊、工商變更、財務代理、稅務籌劃、社保代理等，企業從注冊到注銷所需的各種服務；其次，則是營銷服務，基于神州易橋自己研發的移動營銷平臺與第三方廣告平臺投放推廣；再次，則是金融服務，實現金融場景化服務；第四階段，則是擴大在市場上的勢能，服務雙創。現在，在神州易橋北京公司總部，大約100余名技術人員，也正在從后端進行鋪設。整個計劃還在開始的初期。但僅僅在業務上的整合還是不夠的，線上和信息化系統的架構，數據的整合，也是斯璐現在在花很大精力去做的事情。我們和收購進來的門店，最大的差異也體現在這里。斯璐說。而為了后期全業務線的開展，神州易橋也正在獨立開發線上產品。企業服務的共享經濟在企業服務方面，我并不認為，僅僅是軟件應用，或者做SaaS就可以了。彭聰說。2B實際上是非常難做的一個領域。2C的業務直接，和用戶的黏合時間長，但是國內企業的平均壽命不長，2B的業務周期實際上可能很短。另外，對于小微的企業管理而言，企業級SaaS往往它們并不會去采用。誰抓住了新生的企業，誰就抓住了未來。這是彭聰的看法。從注冊到選址，一直到注銷，貫穿整個企業生命周期的服務，從它一出生就要開始抓起。而所有的這些業務，全都離不開線下人員的服務。他們的專業性、人脈資源、對業務辦理流程的熟悉、和工商等部門的流程打通，都為企業節約了大量時間和人力等成本。所有的業務，也必須在他們線下承辦的基礎上才能最終落地。因此，遍布全國的代理記賬公司，保持正向的營收并不難。同時，如果掌握了它們積累的企業數據信息，想要繪制出一副國內中小微企業的生存狀況地圖，甚至都不是難以想象的。圈地、囤人，企業服務，最終也是共享經濟。彭聰說。［本文作者楊潔，編輯盧旭成，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。］

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